形考作業(yè)2（第3-5章，權(quán)重20%，需輔導(dǎo)教師評閱）

試卷總分:20  得分:20

1.任務(wù)二：學(xué)完第三、四、五章后完成

（一）走進(jìn)海爾創(chuàng)客工廠，人人都是CEO

　　進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)和消費者之間信息不對稱的情況正在徹底改變。移動互聯(lián)、大數(shù)據(jù)和智能制造等技術(shù)的普及，將商業(yè)帶入數(shù)字化時代，企業(yè)競爭正在演化為用戶選擇權(quán)的競爭。在這種態(tài)勢下，曾經(jīng)等級森嚴(yán)的樹狀組織結(jié)構(gòu)因無法快速響應(yīng)市場需求，容易滋生權(quán)力斗爭將逐漸被淘汰。企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)是，如何針對新的生產(chǎn)方式和市場環(huán)境，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向以用戶為中心，重新配置企業(yè)資源。海爾集團(tuán)就是這方面的先行者。

　　海爾集團(tuán)的當(dāng)家人張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)家精神也應(yīng)該從熊彼特(Schumpeter)的“創(chuàng)造新破壞的精神”變成德魯克的“人人都是CEO”的精神，也就是要搭建人人都有機會成為創(chuàng)業(yè)家的平臺。張瑞敏首創(chuàng)人單合一模式，打破企業(yè)層級，員工變成可以自主創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)客，海爾集團(tuán)變成創(chuàng)客平臺。

　　自2014年起，海爾集團(tuán)大力推進(jìn)“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”，致力于將封閉的組織變?yōu)殚_放的生態(tài)圈，讓員工從被動的執(zhí)行者變?yōu)橹鲃拥膭?chuàng)業(yè)者。現(xiàn)在的海爾集團(tuán)，沒有層級，只有三種人——平臺主、小微主、創(chuàng)客，他們都圍著用戶轉(zhuǎn)。以前的員工要聽從上級指揮，

　　現(xiàn)在要為用戶創(chuàng)造價值，必須變成創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)客，這些創(chuàng)客組成小微創(chuàng)業(yè)企業(yè)，創(chuàng)客和小微主共同創(chuàng)造用戶、市場。不過，小微主不是由企業(yè)任命的，而是創(chuàng)客共同選舉的。創(chuàng)客和小微主間可以互選，如果一段時間后小微成員的創(chuàng)客認(rèn)為小微主不稱職，可以選掉。實際上，海爾集團(tuán)的小微主經(jīng)常有被選掉的。

　　如今，海爾集團(tuán)平臺上已經(jīng)有200多個創(chuàng)業(yè)小微，他們在更多領(lǐng)域?qū)嵺`著海爾集團(tuán)創(chuàng)業(yè)30多年積淀的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)精神。海爾集團(tuán)通過人單合一模式跨行業(yè)、跨文化的復(fù)制，在更廣闊的范圍創(chuàng)造了更多的創(chuàng)業(yè)家。

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問題

  海爾“人單合一”的主要內(nèi)容是什么？ 海爾的核心競爭力是什么？海爾的創(chuàng)客模式是如何強化這種核心競爭力的？ 你認(rèn)為海爾“人單合一”模式是否適用所有的企業(yè)？為什么？ 

學(xué)完課程的其他內(nèi)容后，請思考：

　　1.面對撲面而來的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境，“人單合一”對企業(yè)管理創(chuàng)新有哪些借鑒作用？

　　2.結(jié)合你所在單位或企業(yè)的實際，闡述“人單合一”與“企業(yè)供給側(cè)改革”之間的關(guān)系。

　　3.你認(rèn)為海爾的發(fā)展方向是什么，是阿里、是蘋果還是企業(yè)集群？為什么？

2.任務(wù)二：學(xué)完第三、四、五章后完成

（二）春秋航空的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

　　成為國內(nèi)第一家低成本航空公司，讓越來越多的老百姓坐得起飛機，是創(chuàng)始人王正華對春秋航空從一開始就堅持的定位。

　　王正華當(dāng)時的設(shè)想是，通過降低運營成本，讓利于消費者，使乘飛機就像坐火車臥鋪一樣便宜。春秋航空相繼拋出“1元機票”“199”“299”的超低票價，一度被稱為國內(nèi)民航業(yè)的“攪局者”。在春秋航空開航以來，其機票價格普遍比市場平均水平約低36%，票價優(yōu)勢也使得春秋航空保證了較高的客座率，基本平均客座率在95%左右。

　　低票價的背后是低成本的支撐，而這樣的成果并不容易達(dá)到。在中國，航空公司的主要成本支出包括航油、機場收費、飛機引進(jìn)等，它們都屬于固定成本，航空公司之間的差別不大，春秋航空要想降低成本，只能“省錢省到骨頭里”。

　　在春秋航空的飛機上沒有頭等艙，每架飛機就可以比一般航空公司多出20多個座位，這樣算到每個人的頭上成本就少了14%～15%。春秋航空的飛機日利用率超過11小時，比行業(yè)平均水平高兩小時，相當(dāng)于每天可多飛一趟上海—青島往返。日利用率的提高還可以有效地攤薄飛機發(fā)動機折舊及員工薪酬等固定成本，這也是春秋航空座公里成本降低的有效措施之一。

　　通過建立自己的售票系統(tǒng)和離港系統(tǒng)，與國內(nèi)航空公司普遍在用的中國民航信息系統(tǒng)完全脫離，每年可以省下上億元的費用。通過網(wǎng)絡(luò)訂購電子客票，省去開票送票的人工費，也使公司的銷售成本比一般航空公司要低。

　　與行業(yè)平均水平相比，春秋航空的主營業(yè)務(wù)成本低62%，管理成本低50%，財務(wù)成本低60%，營銷成本比行業(yè)平均水平少78%。

　　當(dāng)然，王正華在公司一直倡導(dǎo)的“摳門”文化也起著重要的作用。他常說的一句話就是“錢一半是賺的，一半是省的”。

　　王正華的辦公室面積不到10平方米，還跟公司的CEO共用一間，他的衣服一穿就是八九年，出差從不坐頭等艙，住宿一般只住三星級以下的酒店。

　　秉承了老板的省錢哲學(xué)，春秋航空在成本節(jié)約方面下足了功夫。例如，春秋航空的飛機由空姐自己來打掃，公司的復(fù)印紙嚴(yán)格執(zhí)行正反兩面使用。

　　2018年上半年，春秋航空的收入利潤率高達(dá)13.87%，位列國內(nèi)25家航空公司的第二位。

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問題：

　　1.根據(jù)案情，分析春秋航空公司是如何實施低成本戰(zhàn)略的？

2.你是否贊同選擇差異化競爭戰(zhàn)略能夠促進(jìn)春秋航空公司可持續(xù)發(fā)展的觀點？

奧鵬，國開，廣開，電大在線，各省平臺，新疆一體化等平臺學(xué)習(xí)
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